HR bij Bejo

HR bij Bejo draait om de lange termijn

Zaadveredelingsbedrijf Bejo Zaden B.V. uit Warmenhuizen maakte de afgelopen 35 jaar zowel relatief als absoluut een forse stijging van het personeelsbestand door. Het bedrijf kon deze groei relatief eenvoudig opvangen, omdat HR bij Bejo dankzij investeringen in ICT en heldere HR-procedures zowel sterk georganiseerd als planmatig ingericht is.

Zaadveredelingsbedrijf Bejo is in de afgelopen decennia hard gegroeid, vertelt Mosch. Het bedrijf startte na de fusie van 2 kleine zaadbedrijfjes in 1978 met 40 medewerkers en heeft 35 jaar later in Nederland 450 medewerkers. Daarnaast werken er in het buitenland nog zo’n 800 medewerkers. Kees Mosch, Manager Personele, Juridische & Algemene Zaken en 16 jaar in dienst bij Bejo: “De groei heeft met name plaatsgevonden in de productontwikkeling. De mensen die zich met het gewas bezighouden: de veredelaars en de onderzoekers (hbo en wo-niveau), maar ook de mensen die in de gewasverzorging zitten, zoals proefveld- en kasmedewerkers; vaak lbo- en mbo-niveau. Daarnaast is er groei geweest in de stafondersteunende werkzaamheden, en dan met name bij IT. Zo werken we hard aan het efficiënter inrichten van de bedrijfsprocessen en aan een platform om wereldwijd binnen Bejo informatie uit te wisselen. Die ambitie betekende een verdrievoudiging van de IT-afdeling in 8 jaar.” Naast de groei is er een vervangingsvraag: “We hebben nu nog geen last van de grijze golf, maar over vijf jaar zullen we waarschijnlijk jaarlijks afscheid nemen van 10 tot 15 mensen. Daarom zijn we nu al bezig met personeelsplanning voor de kritische functies.”

Lange termijn en planning

Mosch raakt daarmee de kern bij Zaadveredelingsbedrijf Bejo: lange termijn en planning. “Je ziet van tevoren een behoorlijke groei aankomen en kunt daar dus tijdig op inspelen.” En dat kan goed van pas komen. “2 jaar geleden maakten we een groeispurt door, waardoor we in een jaar 40 tot 45 nieuwe mensen moesten aannemen. Met twee personeelsadviseurs hebben we dat planmatig, goed op tijd en in goed overleg met het management aangepakt. Waarbij we samen met het management de groep op basis van 3 prioriteitsniveaus in cruciale functies hebben onderverdeeld en voor elke groep vier maanden hebben uitgetrokken.” Snelheid is daarbij een slechte raadgever. Mosch licht toe: “Bij bedrijfskritische of bepaalde operationele functies is snel vervangen belangrijk, maar bij sommige functies hoeft dat niet altijd. Wij hebben bijvoorbeeld een organisatie waarbij de verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen en vinden dat zonodig een afdeling ook wel een tijdje zonder een manager kan. We nemen dan als HR liever de tijd om een goede kandidaat voor die functie te zoeken. Kwaliteit gaat dan voor snelheid.”

  ‘We vinden dat een afdeling ook wel een tijdje zonder manager kan’

Keuze

Hoewel er veel mensen moeten worden aangenomen, komt HR bij Zaadveredelingsbedrijf Bejo geen handen tekort. Dat komt volgens Mosch omdat er bewuste keuzes worden gemaakt: “In alle gevallen zijn we als HR betrokken bij de eerste brievenselectie, maar daarna maken we een duidelijk onderscheid bij de functies. Bij de operationele functies voert het management de eerste gesprekken en schuift de personeelsadviseur aan bij de tweede gesprekken.” Bij de tactische en ondersteunende functies is HR wel vanaf het begin bij de procedure betrokken: “Ten eerste omdat de functies cruciaal zijn. En ten tweede omdat we willen beoordelen of de kandidaten – vaak met mbo-, hbo- of academisch niveau – doorgroeimogelijkheden binnen de afdeling of binnen het bedrijf hebben. Bij het aannamebeleid van deze functies kijken we dus al bewust naar de lange termijn.”

Kees Mosch: ‘We hebben een stabiele meerjarenambitie

en daarbinnen kunnen we fluctueren’

Instroom

De zaadveredelingsindustrie is een specialistische sector, die op alle niveaus vraagt om een hoge kwaliteit van medewerkers. Om de instroom daarvan op lange termijn te waarborgen, is het in de filosofie van Zaadveredelingsbedrijf Bejo belangrijk te investeren in de kwaliteit van het onderwijs op alle niveaus. Mosch: “Om via invloed op onderwijs de kwaliteit van toekomstige medewerkers te waarborgen, is Bejo 5 jaar geleden met de grotere zaadbedrijven in Noord- Holland Noord een samenwerkingsverband gestart, de stichting Seed Valley.” Mosch, bestuurslid van Seed Valley met de portefeuille Onderwijs en Arbeidsmarkt: “Het agrarisch gericht onderwijs heeft behoefte aan een kwaliteitsimpuls. Daarom hebben we contact gelegd met ondermeer de Universiteit van Wageningen, de Agrarische Hogeschool Dronten en de mbo-opleiding van het Clusius College (regionaal agrarisch onderwijs) om de lesprogramma’s beter af te stemmen op de kennisbehoefte die wij als branche nodig hebben. Bovendien zijn we met de provincie in gesprek over de oprichting van een zogeheten agritech campus.” Deze netwerkorganisatie moet een spilfunctie vervullen tussen enerzijds het onderwijsveld (mbo, hbo en wo) en anderzijds het agrarisch bedrijfsleven. Wij houden dat als Bejo scherp in de gaten. Zo monitoren we bijvoorbeeld ook het aantal inschrijvingen van de agrarische opleidingen. Gelukkig zien we de laatste jaren weer meer inschrijvingen.” De oprichting van Seed Valley is een fraai voorbeeld van de filosofie van Zaadveredelingsbedrijf Bejo om in lange termijnen, 10 tot 15 jaar, te denken. Hetzelfde geldt voor de groeiambitie. Mosch: “Wij willen op lange termijn een bepaald percentage per jaar groeien. Om daarop in te spelen kijken we elk jaar met die ambitie als kader naar de prognoses voor het komend jaar wat betreft omzetontwikkeling, researchinspanning en productieinspanning. Vervolgens vertalen we dat naar consequenties voor personeelsbezetting en opleidingsniveau. En daarbij accepteren we dat het tempo het ene jaar hoger ligt dan het andere jaar. Kort samengevat: we hebben een stabiele meerjarenambitie en daarbinnen kunnen we fluctueren.”

Cultuur zaadveredelingsbedrijf Bejo

Ondanks de forse jaarlijkse stijging van het personeelsbestand is Zaadveredelingsbedrijf Bejo toch in staat geweest om de cultuur van het bedrijf overeind te houden. En dat terwijl tegelijkertijd de overgang plaatsvond van een pioniersorganisatie naar een professionele organisatie en van een productgerichte organisatie waarin improvisatie, loyaliteit en flexibiliteit belangrijk waren naar een organisatie waarin vanwege de groei, ook internationaal, processen en het vastleggen van afspraken een steeds grotere rol spelen. Mosch: “Dat we er toch in slagen de cultuur te behouden, heeft onder meer te maken strategische personeelsplanning met het feit dat het een familiebedrijf is en dat de familie zich ook gemakkelijk binnen het bedrijf beweegt en zichtbaar is. Mede daardoor heerst er ondanks de groei toch nog steeds een informele bedrijfscultuur met korte hiërarchische lijnen.” HR heeft daar ook een duidelijke rol in, aldus Mosch: “Het is heel belangrijk dat HR zichtbaar is binnen het bedrijf, weet wat er informeel in de organisatie speelt en een duidelijke signaleringsfunctie heeft.” Dat betekent volgens Mosch niet dat HR in het verlengde staat van de werknemer, wel dat HR oog moet hebben voor de zorg van het personeel. “Maar HR staat naast het management. Uiteindelijk zijn we als HR een tool. Wij ondersteunen en helpen de leidinggevenden bij het uitvoeren van hun belangrijkste taak: het managen van mensen. Daarbij voegen we ook nadrukkelijk iets toe: de brede scope en de focus op de lange termijn: HR weet wat er speelt, weet waar in de toekomst mogelijk de gaten vallen en heeft een goede overall view op de kwaliteit van het personeelsbestand. Ook is dit van belang voor de toekomstige inrichting van de organisatie.”

Digitalisering

Om als HR gelijke tred met de groei te houden, is HR bezig om de HR-processen volledig te digitaliseren. “De gedachte is om als HR nog effectiever met de beschikbare middelen om te gaan. We zijn daarom druk bezig met e-HRM en alle personeelsdossiers zijn inmiddels digitaal beschikbaar. Hetzelfde doen we met de beoordelingscyclus. Bij de sollicitatieprocedures krijgt de manager straks binnen het personeelsinformatiesysteem toegang tot de ingescande sollicitatiebrieven inclusief de kenmerken die wij als HR al hebben toegevoegd.” Inmiddels draaien er op 3 afdelingen pilots met de invoering van e-HRM en de eerste geluiden zijn positief. “We hebben de managers aan het handje meegenomen en als HR bewust veel tijd gestoken in communicatie rond dit proces. Zo hebben we een projectteam samengesteld, waar de salarisadministrateur en 2 HR-medewerkers in zitten. Elke paar weken bezoekt dit projectteam de pilotafdelingen en evalueert de gang van zaken met de managers. Vragen die aan de orde komen zijn onder meer wat er goed en niet goed gaat, wat ze missen en welke rapportages ze graag zouden willen hebben. Door deze intensieve communicatie en het actief betrekken van de managers zullen bij de definitieve uitrol op den duur ook aanvankelijke tegenstanders overstag gaan Bovendien hebben we er geen deadline aan gesteld. Ook hier gaat het om de lange adem. Want niet snelheid, maar kwaliteit staat centraal. “We willen als HR dat we een goed afgerond proces afleveren. Daar moeten mensen op kunnen vertrouwen.”

Jaargesprek

Het voorbeeld van e-HRM laat zien dat HR grote waarde hecht aan het actief betrekken van de medewerkers wanneer processen worden ingevoerd of ingrijpend worden veranderd. Hij noemt nog een voorbeeld: de beoordelingscyclus. 7 jaar geleden besloot Zaadveredelingsbedrijf Bejo dat proces opnieuw in te richten. Mosch: “We zijn begonnen om het ‘jaargesprek’ te noemen, omdat beoordelingscyclus teveel een ‘baas-knecht’-associatie had. Een belangrijk uitgangspunt was dat het jaargesprek op basis van gelijkwaardigheid zou plaatsvinden. Waarbij zowel werknemer als leidinggevende vrijuit zijn mening kan geven over het werk, de kwaliteit van het werk, het functioneren van de ander en de vereiste competenties. In zo’n gesprek komen uiteenlopende onderwerpen aan de orde: opleidingen, werkdruk, omgaan met collega’s, maar ook de mening van de werknemer over de leidinggevende. Bij oudere medewerkers vragen we bovendien hoe hun plannen er voor de komende 5 jaar uitzien, zodat we er met de personeelsplanning op kunnen inspringen. Vaak willen mensen minder gaan werken. Wij stimuleren het en stellen het zelfs erg op prijs dat mensen dat tijdig aangeven. Bij Zaadveredelingsbedrijf Bejo heerst er ook een cultuur van vertrouwen waarin mensen geen problemen hebben om dit aan te geven.” Ook voor de implementatie van dit proces nam HR bewust de tijd. Mosch: “De hele omslag naar een andere manier van gespreksvoering heeft een jaar geduurd en ook hier hebben we de managers gevraagd om input bij de inrichting van het proces.” Het waren vervolgens vooral de medewerkers die moesten worden overtuigd dat de insteek van het gesprek was veranderd: “We hebben daarom ook duidelijke voorlichting gegeven aan medewerkers dat we als bedrijf van hen verwachten dat ze in zo’n gesprek een duidelijke inbreng hebben. Daarnaast hebben we duidelijke competentieprofielen opgesteld zodat tijdens een gesprek duidelijk kan worden beoordeeld of iemand daar wel of niet aan voldoet.” Het voortdurend streven naar een hogere kwaliteit, het verder professionaliseren van de organisatie en het steeds meer vastleggen van processen betekent onvermijdelijk dat Zaadveredelingsbedrijf Bejo soms ook afscheid moet nemen van medewerkers. Mosch: “Je hebt mensen die te operationeel gericht zijn, terwijl ze in een managementfunctie zitten waar tactische en strategische vaardigheden worden gevraagd. Bijvoorbeeld iemand die begonnen is in de beginfase van Zaadveredelingsbedrijf Bejo in een operationele functie en die in de loop der jaren met de groei van het bedrijf is doorgegroeid naar een leidinggevende functie. In die functie worden nu door de veranderingen in de organisatie andere competenties van hem gevraagd. Niet iedereen kan die stap maken.”

Managers met vakinhoudelijke kennis

Bij het aanstellen van managers let Zaadveredelingsbedrijf Bejo er steeds meer op dat managers niet alleen leidinggevende kwaliteiten hebben, maar ook dat ze processen goed kunnen organiseren. “Daarbij hebben we filosofie dat een manager ook vakinhoudelijk moet weten waar hij het over heeft. Anders kan hij geen goed gefundeerde beslissingen nemen en wordt het zielloos.”

Uitdaging voor de toekomst

De voornaamste uitdaging voor de komende jaren ligt volgens Mosch in het reguleren van de instroom. “Over een paar jaar zullen er tientallen mensen per jaar uitstromen. Een deel wordt niet vervangen vanwege automatisering, maar voor de rest zal er nieuwe instroom moeten komen. Een andere ontwikkeling is dat er meer mensen parttime zullen gaan werken. Als HR moet je goed in beeld hebben wat dat betekent voor je kritische functies en zonodig nu al je maatregelen nemen. Het nu al investeren in opleidingen is daarom naast het verhogen van de kwaliteit nadrukkelijk ook bedoeld om de gevolgen van de uitstroom en het groter aandeel parttimers op te vangen.” Mosch voorziet dat de komende 5 jaar de gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand omhoog zal gaan. Om hen toch duurzaam inzetbaar te houden en om als HR tijdig te kunnen anticiperen, is het voor Mosch van belang dat mensen tijdig aangeven dat ze bijvoorbeeld over een aantal jaren minder willen gaan werken. Hoewel Zaadveredelingsbedrijf Bejo opereert in een stabiele vraagmarkt, investeert Zaadveredelingsbedrijf Bejo 15 procent van de omzet in onderzoek. “Ook daarbij denken we nadrukkelijk aan de lange termijn, want als je nu niet investeert mis je over 10 tot 15 jaar de boot. Ons product, het ontwikkelen van nieuwe groenterassen, is een langetermijnproduct. Die eigenschap van ons product zie je bij Zaadveredelingsbedrijf Bejo in alles terug: in het anticiperen op de arbeidsmarktontwikkelingen, in het investeren in de kwaliteit van opleidingen en in het investeren in research.”

Bron artikel: HR Strategie  oktober 2013

Op de hoogte blijven van ander nieuws rondom HRM & Salaris?
Volg @VismaHRMnieuws op Twitter!

Zaadveredelingsbedrijf

 

Rob van Loenen is Marketing Marketing bij Visma Software.
Connect met Rob: