Zestien manieren om burn-out voor te zijn Visma|Raet

Zestien tips tegen burn-out

Samenvatting

Als organisaties serieus werk willen maken van de preventie van burn-out, dan is inzicht nodig in de factoren die ten grondslag liggen aan het ontstaan van burn-out. Door waar nodig stressbronnen weg te nemen, raken medewerkers minder snel overbelast. Geef medewerkers voldoende ruimte om hun doelen te bereiken op een manier die ze zelf het beste vinden. Autonomie leidt tot meer bevlogenheid en zorgt ervoor dat medewerkers minder stress ervaren.

Zorg voor een aantrekkelijk organisatiedoel en motiverende persoonlijke doelen, die aansluiten bij de drijfveren van medewerkers. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun werk zinvol is, kan hen dat beschermen tegen burn-out, doordat ze met meer plezier hun werk doen. Geef medewerkers persoonlijke doelen die voldoende uitdagend zijn. Wanneer iemand zich continu verveelt, veroorzaakt dat ook spanning.

Controleer regelmatig of de functies van medewerkers in voldoende mate een beroep doen op hun sterke kanten. Stimuleer medewerkers hun werkzaamheden waar nodig aan te passen, zodat ze beter aansluiten op de kennis, vaardigheden en behoeften van de persoon. Maak de drempel voor medewerkers om aan te kloppen bij hun leidinggevende, zo laag mogelijk. Dat is belangrijk, omdat managen steeds meer op afstand gebeurt. Er is dus niet altijd iemand die dagelijks aanspreekbaar is.

Probeer op de werkvloer een sfeer te creëren waarin medewerkers eerlijk kunnen zijn over hoe het met ze gaat. Juist leidinggevenden kunnen helpen bij het creëren van een cultuur waarin stress bespreekbaar is, ook door zelf het goede voorbeeld te geven. Wanneer er binnen een team conflicten ontstaan, stimuleer medewerkers dan om met elkaar in gesprek te gaan. Hanteer als stelregel: praat met elkaar en niet over elkaar. Wees eerlijk over het organisatiebeleid. Transparantie kan veel onnodige stress voorkomen.

Wanneer de organisatie een grote verandering doormaakt, betrek medewerkers daar dan bij. Door consequent gebruik te maken van co-creatie bij veranderingsprocessen, kan onnodige stress bij medewerkers voorkomen worden. Inventariseer regelmatig de risico’s die de werkomgeving oplevert voor medewerkers. Probeer deze risico’s te minimaliseren. Bij elke beroepsgroep horen andere risicofactoren. Breng die in kaart, houd een vinger aan de pols en grijp in wanneer het nodig is.

Zorg ervoor dat de werkdruk en belastbaarheid van medewerkers met elkaar in evenwicht zijn. Hou er daarbij rekening mee dat de veerkracht van één en dezelfde persoon niet altijd hetzelfde is. Complimenteer een medewerker wanneer deze goed presteert. Sta stil bij successen. Wanneer een project volgens planning verloopt, dan is dat heel bijzonder. Leg de nadruk op arbeidsvoorwaarden die ervoor zorgen dat medewerkers meer energie uit hun werk kunnen halen. Houd regelmatig loopbaangesprekken, om ervoor te zorgen dat de functies van medewerkers blijven aansluiten bij hun talenten en drijfveren. Als je deze gesprekken serieus neemt, kun je er veel ongewenst personeelsverloop en burn-out-gevallen mee voorkomen.

Wanneer organisaties een beter zicht ontwikkelen op deze oorzaken van stress, kunnen ze het burn-outrisico aanzienlijk verlagen. De HRM-afdeling kan een belangrijke rol spelen bij het in kaart brengen van deze bronnen, het geven van voorlichting aan leidinggevenden en het adviseren van de directie om adequate maatregelen te treffen.

Inleiding

Als organisaties serieus werk willen maken van de preventie van burn-out, dan is inzicht nodig in de factoren die ten grondslag liggen aan het ontstaan van burn-out. Door waar nodig stressbronnen weg te nemen, raken medewerkers minder snel overbelast. Dit artikel bespreekt zestien manieren om burn-out bij medewerkers te voorkomen. Daarbij is gebruik gemaakt van de expertise van arbeids- en organisatiepsycholoog Annita Rogier. Dit is de tweede in een serie van drie artikelen over de preventie van burn-out.

Dit eerste artikel gaat over het tijdig identificeren van medewerkers die een groot risico lopen om een burn-out te krijgen. Deel twee in deze serie gaat over het voorkomen van burn-outs door het inventariseren en zo veel mogelijk wegnemen van overbodige stressbronnen. Het derde artikel beschrijft hoe organisaties de draagkracht van medewerkers kunnen verhogen door hen te helpen bij het vinden van een goede balans tussen werk en privé.

Stress- en burn-outcoach Annita Rogier
Psycholoog Annita Rogier heeft bijna dertig jaar ervaring met het begeleiden van mensen met stress- en burn-outklachten. Daarnaast leidde ze honderden stress- en burn-outcoaches op in Nederland en België. Ook adviseert ze organisaties over het verlagen van werkdruk, managementontwikkeling, loopbaanontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en bevlogenheid. Annita Rogier is voorzitter van de Vereniging van Erkende Stress en Burn-outcoaches (VESB). Ze schreef het Handboek coachen bij stress en burn-out.

Wat is burn-out?
Rogier: “Burn-out treedt pas op na langdurige, vaak jarenlange roofbouw op het lichaam als gevolg van continu stress.” Het lichaam staat daardoor onder voortdurende spanning en krijgt geen kans om voldoende te herstellen. Er ontstaan fysieke en mentale spanningsklachten. “Vaak negeren medewerkers deze waarschuwingen echter. Ze nemen een pijnstiller en gaan dapper door met hun verplichtingen. Het lichaam zal zich dan aan het langdurig verhoogde stressniveau aanpassen, onder andere door meer cortisol aan te maken. Daardoor kun je langer doorgaan en voel je de pijn en andere stressklachten minder. Dat klinkt prettig, maar je lichaam kan dit verhoogde niveau niet oneindig lang aan. Je stort plotseling in: een burn-out is dan een feit.”

hr-admin-digitaliseren
Actuele medewerker- en organisatiedata vormen de basis van je digitale HR-administratie. In het HRM-systeem van Visma | Raet beheer je eenvoudig medewerkergegevens. Op organisatieniveau leg je de organisatiestructuur vast inclusief afdelingen, kostenplaatsen etc.

HR-administratie software

Hoe zorg je altijd voor een up-to-date en foutloze salarisadministratie? Met onze online salarisadministratie, ver doorgevoerde automatisering en ondersteuning op cao’s en wet- en regelgeving, word je optimaal ontzorgt. Zo ben je zeker van de juiste loonstrook.

Sal. administratie software

digitale-personeelsdossiers

Altijd en overal inzicht in actuele digitale personeelsdossiers.
Of het nu gaat om salarisstroken, jaaropgaven, arbeidsovereenkomsten of diploma’s. Medewerkers en managers kunnen er eenvoudig bij en voegen zelf documenten toe. De HR-software oplossing.

Digitale personeelsdossier

Zestien manieren om burn-out bij medewerkers te voorkomen

1. Geef medewerkers voldoende autonomie

Geef medewerkers voldoende ruimte om hun doelen te bereiken op een manier die ze zelf het beste vinden. Autonomie leidt namelijk tot meer bevlogenheid en zorgt er zo voor dat medewerkers minder stress ervaren. Rogier: “Voldoende energiebronnen kunnen het effect van te zware werkeisen verminderen.” Denk bijvoorbeeld ook aan voldoende taakvariatie en steun van managers en collega’s.” Energiebronnen kunnen ook in de privésfeer liggen, zoals hobby’s, sport, natuur en de steun en waardering van geliefden.

2. Zorg dat medewerkers zicht betrokken voelen bij de organisatie

Zorg voor een aantrekkelijk organisatiedoel en motiverende persoonlijke doelen, die aansluiten bij de drijfveren van medewerkers. “Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun werk zinvol is, kan hen dat beschermen tegen burn-out, doordat ze met meer plezier hun werk doen. Als een consultant bijvoorbeeld als opdracht krijgt om veertien procent stijging van de nettowinst te realiseren, dan wordt hij of zij daar niet per se enthousiaster van”, zegt Rogier. “Maar als de opdracht is om klanten zo goed mogelijk te helpen, dan zal hij of zij zich veel meer met dat doel verbonden voelen. Een consultant heeft immers voor dat vak gekozen omdat hij of zij graag anderen helpt en adviseert.”

Beoordeel medewerkers daarnaast niet alleen in termen van productieresultaten, maar ook op grond van ontwikkelingsdoelen. Bepaal die in samenspraak. “Vraag de medewerker: hoe wil je zelf groeien? Hoe kunnen we daar stappen in zetten? Wat zou je kunnen motiveren?”

3. Zorg voor voldoende uitdaging

Geef medewerkers persoonlijke doelen die voldoende uitdagend zijn. “Managers denken wel eens: om stress te vermijden moeten we medewerkers niet te veel uitdagen”, zegt Rogier. “Maar dat is niet zo. Dat mag best. Een complexe opdracht kan juist positieve stress opleveren.” Wanneer iemand zich continu verveelt, veroorzaakt dat ook spanning. Het kan zelfs aanleiding zijn tot een bore-out. De symptomen daarvan lijken erg op die van een burn-out, met één verschil: de oorzaak. Wanneer iemand langdurig onder zijn of haar niveau werkt, veroorzaakt dat ook uitputting, zowel geestelijk als lichamelijk.

4. Stimuleer 'job crafting'

Controleer regelmatig of de functies van medewerkers in voldoende mate een beroep doen op hun sterke kanten. Stimuleer medewerkers hun werkzaamheden waar nodig aan te passen, zodat ze beter aansluiten op de kennis, vaardigheden en behoeften van personen. Dit wordt met een Engelstalige term ook wel ‘job crafting’ genoemd. Rogier: “Vroeger persten managers hun medewerkers in een vast profiel. Moderne managers verdelen de verantwoordelijkheden binnen een team liever door te kijken naar de talenten en drijfveren van mensen.”

5. Zorg voor voldoende ondersteuning

Maak de drempel voor medewerkers om aan te kloppen bij hun leidinggevende zo laag mogelijk. Dat is belangrijk, omdat managen steeds meer op afstand gebeurt. Er is dus niet altijd iemand die dagelijks aanspreekbaar is. “Managen gebeurt steeds vaker op afstand”, zegt Rogier. “Veel managers zien hun medewerkers nauwelijks. Dat geldt helemaal voor multinationals. Het is belangrijk toch een vinger aan de pols te houden. Geef medewerkers niet het gevoel dat ze helemaal aan hun lot worden overgelaten.”

Medewerkers die opdrachten krijgen van verschillende organisatieafdelingen tegelijk, moeten extra goed beschermd worden. “In matrixorganisaties maakt één medewerker misschien wel onderdeel uit van vijf verschillende projecten, waarbij vijf verschillende leidinggevenden betrokken zijn. Die managers weten meestal niet van elkaar hoeveel werk de ander aan dezelfde medewerker gegeven heeft. Hetzelfde geldt voor freelancers of mensen die bijbanen hebben. Als de werkdruk een medewerker boven het hoofd dreigt te groeien, dan moet die persoon dat aan iemand kunnen melden en dan moet die melding serieus genomen worden.”

6. Bevorder een open sfeer

Probeer op de werkvloer een sfeer te creëren waarin medewerkers eerlijk kunnen zijn over hoe het met ze gaat. Wanneer medewerkers meer oog krijgen voor elkaars welzijn, kan dat organisaties veel opleveren. “Medewerkers signaleren zo eerder dat een collega overbelast is. Ook zullen ze eerder bereid zijn taken over te nemen. Als dat wederzijds gebeurt, dan wordt een team er heel sterk van.” Hoe bevorder je collegiale steun? “Juist de kleine dingen zijn belangrijk. Vraag hoe het gaat. Vraag wie het druk heeft, en wie rustig. En als er een drukke periode aankomt: bespreek dan bijtijds hoe je medewerkers kunt ondersteunen.”

Wees daarnaast niet te bang om te vragen hoe het privé gaat. “Als iemand in zijn of haar persoonlijk leven een intensieve tijd doormaakt – er is iemand overleden, er is net een kindje geboren, iemand gaat verhuizen of de persoon ligt in scheiding – dan is het goed als dat onderwerp niet genegeerd wordt. De communicatie daarover hoeft niet te ontaarden in praatsessies. Er moet natuurlijk wel resultaat behaald worden. Maar even je verhaal kwijt kunnen kan heel belangrijk zijn, zeker omdat een mens vaak meer tijd op het werk doorbrengt dan thuis.” Sociale bijeenkomsten kunnen ook helpen bij het stimuleren van collegiale steun. “Organiseer gewoon een borrel op vrijdagmiddag. Vier verjaardagen en jubilea. Ga af en toe samen eten. En praat dan niet over het werk, maar over kleine, dagelijkse dingen. Juist die zijn belangrijk voor mensen.”

Sociale steun is des te belangrijker in beroepsgroepen met een hoge emotionele belasting. “Denk aan functies waarin medewerkers vaak te maken krijgen met agressie, zoals ambulancepersoneel, medewerkers van de klantendienst of leraren. Wanneer die zich vrij voelen om hun ervaringen uit te wisselen, dan haalt dat veel druk van de ketel.”

7. Geef als leidinggevende het goede voorbeeld

Juist leidinggevenden kunnen helpen bij het creëren van een cultuur waarin stress bespreekbaar is, ook door zelf het goede voorbeeld te geven. “Het kan medewerkers enorm helpen wanneer bijvoorbeeld de directeur vertelt dat hij of zij zelf op een bepaald moment veel last van spanningsklachten had, zakelijk of privé”, zegt Rogier. “Dat kan een eerste stap zijn om de organisatiecultuur blijvend te veranderen.”

Helaas heerst er binnen veel organisaties een cultuur van weinig sociale steun. “Ik sprak eens een manager die zei: als ik een medewerker zie huilen op kantoor, dan vraag ik echt niet waarom dat is. Ik heb helemaal geen zin in die verhalen. Ik draai me om en ik loop weg.” Wanneer managers zich daarentegen empathisch opstellen, kan dat de werksfeer zeer ten goede komen. “Je hoeft helemaal geen therapeut te worden, maar af en toe een luisterend oor bieden mag best. Al zeg je alleen maar: Kan ik iets voor je doen? Zo’n houding zorgt voor een veel sterkere band tussen medewerker en leidinggevende. Als mensen voelen dat hun leidinggevende ze als mens ziet, dan kan dat hen enorm motiveren.”

Ook leidinggevenden zelf kunnen het slachtoffer zijn van een kille bedrijfscultuur: “Tijdens de pauzes van burn-outpreventietrainingen komen er regelmatig managers op mij af. Ze herkennen de eerste symptomen van een dreigende burn-out bij zichzelf. Het gaat om concentratieproblemen, een sombere stemming en fysieke spanningsklachten zoals rugpijn of hoofdpijn. Dat zijn geen kinderachtige klachten. Toch ben ik vaak de eerste die hoort dat ze hiermee rondlopen. Dat geeft wel aan hoe groot het taboe op stressklachten is. Mensen zijn doodsbenauwd dat anderen hen als incompetent zien.”

Meer weten?

Wil je graag meer weten wat Visma | Raet voor jou kan betekenen? Laat dan je gegevens achter. We nemen dan snel contact met je op!

Neem contact op

8. Bied bemiddeling bij conflicten

Wanneer er binnen een team conflicten ontstaan, stimuleer medewerkers dan om met elkaar in gesprek te gaan. Rogier: “Als de ene medewerker komt klagen over de andere, speel de bal dan terug. Vraag: ‘heb je hier al met je collega over gesproken?’ Stel de medewerker voor om er eens rustig voor te gaan zitten om samen te onderzoeken wat elk van de ander hoopt of verwacht. Vraag de medewerker om ’s middags terug te komen, om te vertellen hoe het overleg gegaan is. Bied aan dat, wanneer er onverhoopt geen oplossing is gevonden, jullie met zijn drietjes zullen praten. Leer medewerkers op deze manier om met elkaar het gesprek aan te gaan, in plaats van het hogerop te zoeken.” Hanteer als stelregel: praat met elkaar en niet over elkaar. “Als je een roddel hoort, zeg dan onmiddellijk: heb je dat ook tegen die persoon zelf gezegd? Zo’n opstelling van een leidinggevende creëert ook veiligheid. Een medewerker weet dan dat de manager ook niet over hem of haar zal roddelen.”

9. Communiceer transparant

Wees eerlijk over het organisatiebeleid. Transparantie kan veel onnodige stress voorkomen. Rogier: “Zeg wat je doet. En doe wat je zegt. Als medewerkers het gevoel hebben dat dingen er niet eerlijk aan toe gaan, kan dat veel stress opleveren. Als iemand bijvoorbeeld niet bevorderd wordt, leg dan duidelijk uit waarom dat zo is. Ook geheimzinnig doen over verschillen in beloning kan grote spanningen geven. “Medewerkers vragen zich af: waarom krijgt mijn collega er geld bij, en ik niet? Dat soort processen moet op basis van heel transparante criteria gebeuren. Zo kun je veel roddel en achterklap voorkomen.” Deze regel gaat dubbel en dwars op voor reorganisaties: “Baanonzekerheid is een enorme bron van stress.” Zelfs wanneer een leidinggevende zelf ook niet weet wat er exact gaat gebeuren, moet hij of zij daarover transparant zijn: “Zo hebben medewerkers in ieder geval het gevoel dat hun leidinggevende eerlijk is over de situatie. Dat maakt hun werkomgeving een stuk veiliger.”

10. Zorg voor co-creatie bij veranderingen

Wanneer de organisatie een grote verandering doormaakt, betrek medewerkers daar dan bij. Vraag hen hoe zij denken dat de nieuwe organisatiedoelen het beste bereikt kunnen worden. Door consequent gebruik te maken van co-creatie bij veranderingsprocessen, kan onnodige stress bij medewerkers voorkomen worden. Rogier: “Bij sommige organisaties die ik adviseer, klagen medewerkers dat ze nergens iets van weten. Als ik die klacht voorleg aan de directie, hoor ik meestal: ‘we hebben precies gezegd wat er gaat gebeuren.’ De fout die deze directies maken, is dat ze alleen maar zenden. Het is beter om te zeggen: we staan voor een grote verandering. Dit is ons globale plan, maar we horen graag van jullie hoe we dat in detail kunnen aanpakken. We vinden het fijn als jullie met ideeën komen over hoe we dit plan kunnen vormgeven, zodat het voor iedereen het beste werkt.”

Blijf op de hoogte!

Meld je aan voor onze nieuwsbrief en ontvang nieuwe artikelen en updates van Visma | Raet.

Aanmelden nieuwsbrief

11. Bied een veilige werkplek

Inventariseer regelmatig de risico’s die de werkomgeving oplevert voor medewerkers. Probeer deze risico’s te minimaliseren. Bij elke beroepsgroep horen andere risicofactoren. Breng die in kaart, houd een vinger aan de pols en grijp in wanneer het nodig is. Gezondheidsrisico’s kunnen allerlei vormen aannemen. Rogier: “Een veilige werkplek kan betekenen: geen herrie en geen gevaarlijke stoffen. Ook ploegendiensten zijn vaak heel belastend. Er zijn mensen die in lastige houdingen moeten werken. Sommige beroepsgroepen, zoals ambulance- of politiepersoneel, of huisartsen die thuisbezoeken doen, kunnen met agressie te maken krijgen. En er mag geen roddelcultuur heersen of een cultuur die seksuele intimidatie, pesten of discriminatie in de hand werkt.”

12. Hou rekening met de belastbaarheid van medewerkers

Zorg ervoor dat de werkdruk en belastbaarheid van medewerkers met elkaar in evenwicht zijn. Hou er daarbij rekening mee dat de veerkracht van één en dezelfde persoon niet altijd hetzelfde is. Hoeveel iemand aankan, is afhankelijk van allerlei factoren: de organisatiecultuur, de sfeer binnen het team, de arbeidsomstandigheden, iemands thuissituatie, gezondheid, levensfase of leeftijd.

Rogier: “Zo zijn er bijvoorbeeld oudere managers in multinationals die het vroeger leuk vonden om continu de wereld rond te reizen. Maar vanaf een bepaalde leeftijd merken ze dat ze minder goed herstellen van jetlags. Die reizen zijn ook zwaar. Vaak stappen ze al op zondagmiddag in het vliegtuig, omdat ze maandag vroeg op een vergadering willen zijn in de VS of Azië. Ze offeren dan een deel van hun weekend op, zitten lang in het vliegtuig en krijgen ook nog eens weinig slaap. Op een bepaald moment kan dat te veel worden. Dat kan overigens ook gelden voor managers met jonge kinderen, omdat zij thuis ook al korte nachten hebben. Er ontstaat in dit soort gevallen een gezondheidsrisico. Dat kun je opheffen door zo’n manager een functie te geven op Europees niveau. Maar als deze persoon toch graag wereldwijd blijft opereren, dan kun je er ook voor zorgen dat er meer hersteltijd is. Je biedt dan bijvoorbeeld aan om reisdagen voortaan op doordeweekse dagen te laten vallen, onder werktijd. Dan maak je het medewerkers in ieder geval mogelijk om bij te komen van hun werk.”

13. Geef feed forward

Complimenteer een medewerker wanneer deze goed presteert. “Wees op de toekomst gericht”, zegt Rogier. “Als er iets mis gaat, ga daar dan niet te diep op in. Zeg alleen: hé, wat kunnen we hier van leren? Hoe kunnen we het een volgende keer anders aanpakken?” Dat is effectiever dan praten over wat er in het verleden fout ging. Focus in plaats daarvan op de positieve aspecten en de toekomst.

14. Vier successen

Sta stil bij successen, in plaats van enkel te focussen op problemen. Rogier: “Mensen werken ook vanwege de voldoening die ze voelen als een project naar tevredenheid afgerond is. Ze vinden het heerlijk om te horen dat ze het goed gedaan hebben. Ik zie het vaak in organisaties. Dan zegt een van de aanwezige managers bijvoorbeeld: dit project is op tijd en binnen budget opgeleverd. Vaak zegt de directeur dan alleen: ‘ok, mooi.’ Om meteen naar het volgende project door te gaan. Op zich is zo’n reactie logisch, want de directeur is gefocust op het oplossen van problemen. Maar dat is niet de manier om een waarderend werkklimaat te scheppen. Wanneer een project volgens planning verloopt, dan is dat een hele prestatie. Daar mag je best wel even bij stil staan.”

15. Verlaag de stress met de juiste arbeidsvoorwaarden

Leg de nadruk op arbeidsvoorwaarden die ervoor zorgen dat medewerkers meer energie uit hun werk halen. Rogier: “Kinderopvang kan bijvoorbeeld heel stressverlagend werken. Dat geldt ook voor opleidingen. Je zou denken dat die een extra belasting vormen, maar ze zijn vaak juist voedend voor mensen. Ze kunnen er extra inspiratie uit halen en het maakt ze duurzamer inzetbaar.”

Prestatiebeloningen zorgen niet voor een hogere bevlogenheid: “Ze leveren vaak meer stress dan plezier op. Mensen die ze krijgen, zijn er aan gewend en vinden dat ze er recht op hebben. En mensen die door externe omstandigheden een keer niet het gewenste prestatieniveau halen dat recht geeft op een bonus, kunnen daar heel chagrijnig, gestrest en verdrietig door worden. Als je al bonussen wilt geven, geef ze dan aan het hele team, in plaats van alleen aan individuen.”.

12. Hou regelmatig loopbaangesprekken

Houd regelmatig loopbaangesprekken, om ervoor te zorgen dat de functies van medewerkers blijven aansluiten bij hun talenten en drijfveren. Als je deze gesprekken serieus neemt, kun je er veel ongewenst personeelsverloop en burn-outs mee voorkomen. “Als mensen lang in dezelfde functie zitten, dan neemt hun motivatie meestal vanzelf geleidelijk af”, zegt Rogier. “Ga daarom samen actief op zoek naar een ontwikkelingspad dat aansluit bij iemands levensfase, behoeften en privésituatie. Wat zijn talenten die de medewerker nu graag verder zou willen ontwikkelen en inzetten? Wat geeft de persoon energie? Wat zou een goede volgende stap kunnen zijn? Die benadering leidt ertoe dat medewerkers niet alleen breed inzetbaar blijven, maar ook steeds opnieuw bevlogen kunnen raken in hun werk.”

Binnen moderne organisaties ontbreekt vaak de mogelijkheid om automatisch een stap omhoog te zetten. “Er zijn echter ook andere mogelijkheden om je te ontwikkelen. Mensen kunnen hun vaardigheden ook verbreden of verdiepen. Het hangt er maar net van af wat de persoon nodig heeft. Zo coachte ik laatst een relatief jonge vrouw. Ze is helemaal uitgekeken op haar functie. Ze klaagt dat ze te weinig autonomie heeft, dat ze afstompt, alleen maar dingen mag uitvoeren en haar hersens niet kan gebruiken. Dat is hartstikke jammer, want het gaat om een jonge vrouw die in eerste instantie heel enthousiast aan de slag ging. Alleen loopt deze organisatie het gevaar haar kwijt te raken. Ofwel doordat ze in een ‘bore-out’ terecht komt, ofwel omdat ze een andere baan vindt.

Dankzij een loopbaangesprek kun je dit soort mismatches tijdig op het spoor komen en samen onderzoeken wat een volgende stap zou kunnen zijn. Vermoedelijk is deze dame hoogbegaafd. Dat maakt dat ze al na een half jaar uitgeleerd is binnen een functie. Zo iemand wil je echter niet kwijt. Die wil je juist aan boord houden. En dus zul je moeten proberen met haar behoeftes rekening te houden.”

Conclusie

Wanneer organisaties een beter zicht ontwikkelen op de oorzaken van stress, kunnen ze het risico op burn-out aanzienlijk verlagen. Stressbronnen kunnen echter op allerlei vlakken liggen, zoals onder meer de arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud of arbeidsverhoudingen. De HRM-afdeling kan een belangrijke rol spelen bij het in kaart brengen van deze bronnen, het geven van voorlichting aan leidinggevenden en het adviseren van de directie om adequate maatregelen te treffen. Deze stappen zullen niet alleen een positief effect hebben op de verzuimcijfers, maar er ook voor zorgen dat medewerkers met meer passie aan de slag gaan en hun talenten optimaal inzetten.

Wees een burn-out voor